Porsche ha vendido MHP, su filial de consultoría e IT, a la india TCS por 320 millones de euros (373 millones de dólares). Y a la vez ha firmado con ella un acuerdo a cinco años por el que compromete 1.250 millones de euros (1.460 millones de dólares) en servicios de tecnología y consultoría.
Es decir, Porsche vende su capacidad interna y se compromete a comprarle a quien se la ha comprado, casi cuatro veces lo que ha cobrado por ella.
Los números
MHP tiene sede en Ludwigsburg, se fundó en 1996 y emplea a unas 4.500 personas. No es una unidad pequeña de soporte informático: es una consultora de tamaño medio que trabajaba para Porsche y también para terceros.
El encargo que asume TCS es desplegar una capa de IA en cuatro áreas de Porsche: ingeniería, fabricación, operaciones y experiencia de cliente. Además de servicios de tecnología de automoción y desarrollo de software.
Todo esto encaja en la estrategia Sportwagenschmiede 35 que Porsche anunció para centrarse en el negocio del coche deportivo, mejorar la caja y simplificar estructuras internas.
Lo que dice la operación sin decirlo
Un fabricante de coches premium concluye que no quiere una consultora tecnológica de 4.500 personas en el balance. Vende la capacidad, la convierte en un contrato de servicios, y con eso mueve un coste fijo enorme a un coste variable con un proveedor que responde por resultado.
Sobre el papel es una decisión ortodoxa: enfócate en lo tuyo, subcontrata lo demás. Y en el contexto de Porsche, que viene de un momento comercial complicado, tiene sentido de caja.
Pero hay un matiz que no aparece en la nota y que se ve desde dentro de cualquier empresa que haya pasado por esto.
El riesgo de externalizar justo esta capa
Lo he dicho de otras formas y lo repito: lo que hace que la IA funcione en una empresa no es el modelo, es que tus datos estén ordenados y que alguien de dentro sepa dónde está cada cosa y por qué.
Cuando externalizas la capa que conoce tus datos, estás externalizando la parte más valiosa. El proveedor construye conocimiento de tu operación, no tú. Y dentro de cinco años, cuando toque renegociar, la asimetría de información juega en tu contra, no a tu favor.
La versión que sí funciona de este acuerdo es que Porsche mantenga dentro un núcleo de personas que entienden sus propios procesos y usen a TCS para ejecutar. La versión que no funciona es que dentro de tres años no quede en Porsche nadie capaz de decidir qué se automatiza y qué no.
La lectura para una empresa mediana
Nadie con 20 o 50 millones de facturación va a firmar 1.250 millones con nadie. Pero la decisión de fondo es exactamente la misma que tienes tú, en pequeño: cuando llegue el momento de meter IA de verdad en tus procesos, lo haces con gente de dentro o traes a alguien de fuera.
Mi respuesta, después de haberlo hecho en Barner y en DigitalBrain, es mixta: de fuera se trae la ejecución y la velocidad, de dentro tiene que salir el criterio de qué proceso duele y qué resultado esperas. Si esa segunda parte también la subcontratas, te van a vender el proyecto que ellos saben hacer, no el que tú necesitas.
Y el criterio de compra que yo aplicaría, aquí y en cualquier consultora: se compran outputs, un porcentaje de ahorro o un incremento medible, no proyectos. Un contrato de cinco años cerrado por adelantado es exactamente lo contrario.
Los grandes de la consultoría india llevan meses posicionándose así en Europa, comprando capacidad local y convirtiéndola en contratos largos. Este es el tipo de operación que veremos más veces este año.
Fuente original: Reuters
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